在用户需求日益碎片化、个性化的体验经济时代，企业真正比拼的是洞察用户需求和满足用户个性化需求的能力，这也就要求企业需以互联网思维为核心重建供需关系，企业必须从传统的大规模制造向大规模定制转型。
在这一背景下，海尔顺应互联网时代的潮流，对外是“智慧家庭”，通过搭建智慧家庭平台连接用户，满足用户需求;对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，前联研发、后联用户，通过打通整个生态价值链，实现用户、产品、机器、生产线之间的实时互联，提升用户个性化满足能力。
智能化互联工厂
山东青岛海尔工业园的滚筒洗衣机工厂里，一条24小时不停歇的全自动化设备生产线已取代了过去100多人的车间。几十个橘红色、形状不一的机械手臂穿梭在半封闭的黄色工位里，9台高端大型注塑机执行着外筒生产的指令，负责激光焊接的机器人完美地实现了没有任何缝隙的镜面焊接……
这个家电行业的第一个黑灯车间，正是海尔改造出的第一家无人化工厂，也是海尔在探索互联工厂中的第一步尝试。从2012年开始谋划网络化战略的海尔，即利用互联，把所有的设备利用物联网连接起来。
个性化定制的规模化生产，正是海尔面对新时期的转型需求，所给出的实践答复。对于未来，海尔希望能够通过互联工厂，以用户为中心，用全流程实时地互联，快速地满足用户个性化定制的体验。
“转化为海尔独有的思路，就是将硬件的智能化、设备的智能化以及物联网技术融合在一起，做成一个围绕用户开展的工作。其中，最关键的就是要将工厂互联起来，前联研发，后联用户，实现从大规模制造到大规模定制的跨越。”海尔家电产业集团副总裁、供应链总经理林进财向《中国电子报》记者解释。
海尔开始筹建数字化互联工厂，但互联工厂做起来并不那么简单。林进财向记者指出了互联工厂的三个关键元素：从用户的角度出发，实现个性化定制;实现实时的互联，前联研发，后联用户;将自动化生产与用户个性化结合，解决个性化与高成本之间的矛盾。为了实现这三个关键元素，海尔定下了五步走的具体策略。从标准化精益，到设计、采购、制造的模块化阶段，到成熟自动化、颠覆自动化、互联自动化、智能防呆的自动化阶段，再到内外互联、信息互联、虚实互连的数字化阶段，最后实现柔性化、个性化、智能决策的智能化阶段。海尔要用夯实的基础，持续的迭代，加快研制，探索预研，并且并联同步实施。
“海尔互联工厂要实现的是三大互联：即内外互联、信息互联和虚实互联，包括与用户的互联、与产品的互联、与资源的互联等，并实现万物互联，最终满足用户全流程最佳体验。”海尔家电产业集团信息总监于吉花告诉《中国电子报》记者。
在第一步尝试之后，海尔进一步在沈阳工厂搭建起了互联工厂的雏形。用户需求互联到生产线各个工位上，员工根据需求进行生产优化，而生产线上的1万多个传感器则保证了产品、设备、用户之间互联沟通。
通过对传统生产模式的颠覆与升级，海尔以满足用户全流程最佳体验为中心，意图打造一个按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，从而满足个性化定制的需求。
个性化用户为王
“用户”是海尔近期频繁提到的一个关键词。不管是互联工厂，还是个性化定制，都是海尔站在用户的角度，围绕用户进行的转型升级。
“我们认为，不跟用户交互、互联，只是在工厂和企业层面进行的改造，还是传统的思想，改造得再完美，还是工业3.0的概念，不是真正的智能制造。我们的新理念，就是一定要引入用户。从设计开始，用户有需求可以参与设计、提供方案，自动化和信息化的建设也要跟用户关联起来。”林进财向记者强调。
互联网时代消除了距离，加快释放出了用户的个性化需求。将自己定位在“时代的企业”的海尔，自然要适应时代发展，从大规模制造模式转化成大规模定制模式。因此必须缩短产品上市时间，快速响应用户需求，根据不同用户、模式和服务的多样化，增加灵活性。
有一个案例可以充分说明这一点。远在美国的儿子在网上给国内的父母定制了一台冰箱，而这款冰箱的相关进度及信息都会在网络上即时显示，为用户创造了全新的体验。
为了实现个性化定制的需求，海尔认为要从模块设计的基础开始思考，将产品分成不变模块和可变模块，并将生产线设置成模块化的柔性布局，在前工序上实现智能自动化、零停线换型，在物流上实现柔性无人智能配送，在总装上长线变短线、实现高柔性定制。
目前海尔的沈阳工厂就做到了一条生产线从原本支持20多个型号到支持500多个型号的柔性大规模定制，生产节拍缩短到10秒一台，订单周期从15天缩短至7天，成为了目前全球冰箱行业生产节拍最快、承接型号最广的工厂。
“互联工厂的探索实践是一个不断迭代升级的过程，比如在智能工厂层面，如何实现设备的自学习、自演进;在用户层面，如何利用大数据提高用户体验。”林进财进一步解释道。
为了更好地跟用户交互，海尔通过互联网为用户搭建起了与海尔虚实互动的平台。用户通过海尔官网、facebook、海尔虚拟展厅等，可以事前参与产品设计，加上对海尔1.2亿用户的大数据分析，让前台和用户的交互与企业的供应链、营销、研发系统形成无缝对接。
平台化创客文化
2015年伊始，海尔集团跻身2000亿元营收俱乐部。除了在制造层面的转型之外，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏还曾表示，海尔要由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。
从2014年1月16日，张瑞敏首次对外界宣布海尔基于互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”以来，创客文化开始在海尔蔓延开来并衍生出2000个经营体，海尔也转型成为一个平台型企业。在海尔的大平台下，员工可以从原本的命令执行者成为创业者，成立小微组织。平台主、小微主、创客、专家学者，以及模块化供应商、一流研发资源、投资者等各个利益攸关方，则构成了海尔的创业生态圈。
最著名的例子是实现2.5亿元销售额的“雷神”游戏本。这个由“85后”男生组成的海尔内部创业组织，发现没有一个游戏本能让用户满意，便将京东商城的3万条笔记本电脑中差评总结为13个痛点。并用了5个月时间，通过与用户交互、整合代工厂、设计资源、引入风投，推出了针对这些问题的全新游戏本品牌——“雷神”。
而在腾讯QQ群、百度贴吧和微信三个根据地与用户的交互，雷神不仅获得了品牌名称、口号的灵感，还迅速积累起大批粉丝，并在半年内成为了京东商城游戏本销量亚军。
有了这样开放的互联网理念，原本金字塔式的海尔企业颠覆成了一个扁平化的平台。研发、销售、生产、供应商、用户，都被互联起来，成为合作的利益共同体。除“雷神”游戏本之外，空气魔方、MOSS HACKER、海云数据等都是在海尔创客文化下诞生的创客项目。
就像张瑞敏曾说的，“没有成功的企业，只有时代的企业”，在新的形势下，作为国内的领头羊企业，海尔必须探索转型，但这种探索还在路上。
