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系统特点：构建财务、业务一体化模式 
 2000年，广州服装集团大改组，将原来近10家二级法人单位进行重组，按业务集中划为，负责自有品牌的蒙乐丝分公司、负责生产制造的华阳分公司和负责出口的广州服装进出口公司。集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。”

速度决定竞争力着手信息化建设

 “质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算出成本、交货时间和利润。”“服装成本计算复杂，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。”信息化对广州服装集团来说非常紧迫。

广州服装集团开始苦练内功，“质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算到成本、交货时间和利润。”服装成本计算复杂，包括面料、线、纽扣等各种辅料，以及制衣、绣花、洗水等流程，“财务数据不准确，影响每一批次的成本。”按当时的模式，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。“广州有2800多家服装(生产)企业，等你算出来的时候，客户已经移情别恋了。”

2001年，一次偶然的机会，集团办公室主任李育萍出外办事，听说市属企业只要符合条件进行信息化建设，市经贸委可以安排40%的技改资金。“集团在当时已经构建了局域网，有了信息化的基础，我们干嘛不往深层次发展呢?”

到了下半年，集团申报的“推进蒙乐丝品牌创新项目”，包括制造资源计划(MRPⅡ)和服装CAD系统获得当时的广州市经贸委(现已改制)批准，外在环境和内在需求都已成熟，集团决定从财务开始进行信息化建设，以降低成本，提升效益，制定正确的经营策略。一个以集团副总经理黎志杰为组长，从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成9人信息化实施小组成立起来，信息化建设正式拉开了帷幕。

牵手用友初尝甜头

首先以计算机系统代替了手工财务记账方式;集团库存指标过去是1000万元，目前在保证供应的前提下，采购量减少了1/4;软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。

选型没有费多大周折。在招投标公开后，广州服装集团试用了金蝶、用友和金算盘三家公司的产品，2002年元月，广州服装集团牵手用友公司。为何选择用友?“一是图长期稳定的合作;二是用友U8系统结构严谨，操作简便，适合管理基础比较薄弱的广州服装集团。”

经过3个月的实施，计算机统计汇总出的报表与手工做的基本无误，广州服装集团以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。

并且在一次“实战演习”中，信息化也让广州服装集团尝到甜头。2002年年底，华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，信息化带来的快速响应为竞标赢得主动，并成功中标。
 
集团随之进行了信息化“盘点”，用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料，各种颜色、规格尺寸的存货1000多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“集团库存指标过去是1000万元，现在在保证供应的前提下，采购量减少了1/4.”

广州服装集团的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入，财务部等其他部门直接就可以看到，从根本上解决了部门间信息不统一。“软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。”广州服装集团财务部部长刘建新如数家珍。

生产、营销全部网络化进一步提升核心竞争力

广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织。

利用互联网技术，把生产、营销网络信息化，是广州服装集团的大目标。广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”

这就需要经营模式上彻底转变。广州服装集团要做的是将传统的以生产为中心，向以销售为中心转变。改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。国内同行，如雅戈尔，其总裁在宁波总部的办公室的电脑上，就能够清楚跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅，把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料再做加工。

广州服装集团计划用3年的时间，在十大中心或重点城市开设200家特许加盟经营专卖店，展开规模化的大营销，带动规模化的大生产，实现物流和资金流的良性大循环。很快，广州服装集团就要从生产环节入手，重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。

记者点评：市场催生流程再造

这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。例如在库存管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。

技术文档：业务系统与财务系统一体化管理

服装企业存货品种繁多，在货品及物资的管理环节比较吃力，在手工的作业方式下尤其困难。因此，做好物资分类及物资编码原则的制定相当重要。为理顺广州服装集团的财务核算及物流管理流程，在进行模块组合时选用用友U8管理软件的总账、应收管理、应付管理、UFO报表、财务分析、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、成本核算、固定资产、工资管理等模块，从而构建财务、业务一体化的应用模式。